Logo do druku

Narzędzie Nowego Zarządzania Publicznego

 Budżet zadaniowy jako narzędzie Nowego Zarządzania Publicznego

Model NPM1
– dążenie do upodobnienia sektora publicznego do sektora prywatnego:
  • wzrastająca uwaga na kontroli finansowej; silna koncentracja na wynikach i wydajności; otrzymywanie więcej po niższej cenie; wzmocnienie funkcjo finansów;
  • zarządzanie poprzez silna hierarchizację (struktura pionowa zarządzania); ustanawianie jasnych celów; monitorowanie wyników;
  • wzrost roli audytu, przede wszystkim finansowego; stworzenie transparentnych metod pomiaru wyników działalności;
  • zwiększenie roli dostawców usług z sektora prywatnego;
  • zredukowanie biurokracji, ale nie tej dotyczącej finansów;
  • marginalizacja obieralnych reprezentantów społeczeństwa i związków zawodowych.
Model NPM2 – decentralizacja i „odchudzenie” sektora publicznego:
  • rozwój quasi rynków usług publicznych;
  • przejście od zarządzania hierarchicznego do zarządzania poprzez kontrakty;
  • zmniejszenie rozmiarów sektora publicznego; drastyczna redukcja środków na płace w instytucjach publicznych; ruch w stronę bardziej spłaszczonej struktury zarządzania w urzędach administracji;
  • wzrost roli pracy zespołowej w instytucjach publicznych; położenie nacisku na koordynację działań pomiędzy różnymi instytucjami publicznymi;
  • odejście od standardowych form świadczenia usług, do systemu charakteryzującego się większą elastycznością i różnorodnością.
Model NPM3 – nacisk na kulturę organizacyjną instytucji publicznych:
  • struktura pozioma zarządzania; naciska na rozwój instytucji publicznej i uczenie się; decentralizacja i ocena poprzez osiągane rezultaty;
  • zabezpieczenie dokonanej zmiany w kulturze organizacyjnej; nacisk na charyzmatyczne sposoby zarządzania;
  • bardziej intensywne programy szkoleń dla menedżerów;
  • wzrost znaczenia świadomości misji instytucji publicznej, wzrost znaczenia „marki” instytucji; wyjaśnianie i komunikacja strategii.
  • Model NPM4 – orientacja na usługi publiczne:
  • skupienie największej uwagi na jakości usług (m.in. nastąpił wzrost znaczenia metod zarządzania jakością);
  • koncentrowanie się na odbiorcy usług; słuchanie głosu odbiorców usług i uwzględnianie ich oczekiwań;
  • pożądane ponowne przesunięcie władzy, od mianowanych do wybranych przedstawicieli społeczności lokalnych;
  • sceptycyzm wobec roli ynku w usługach publicznych;
  • położenie nacisku na uczenie się od obywateli, jakie są ich potrzeby i oczekiwania; praca zespołowa ze społecznościami.
Źródło: P. Modzelewski, System zarządzania jakością a skuteczność i efektywność administracji samorządowej, CeDeWu, Warszawa 2009.